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Las organizaciones están trabajando, ya desde hace algunos años, en la profundización del uso de metodologías ágiles. Se vienen haciendo vastos esfuerzos para lograr mayor agilidad, y si bien en muchas compañías queda mucho camino por transitar todavía, nos empezamos a preguntar si esta agilidad podrá ser llevada a toda la organización.
Los primeros resultados en el camino de la agilidad muestran que los equipos ágiles se mantienen cerca de las necesidades de los clientes o consumidores, adaptándose rápidamente frente a las cambiantes condiciones del entorno, logrando mayor productividad, mejor time to market, mejor calidad y menores riesgos.
Cuando algo funciona bien, lo que uno naturalmente quiere es ir por más. Esto, en el contexto de la agilidad sería empezar a salir de las iniciativas puntuales para pasar a hablar y definir una organización ágil en su totalidad. Así surgen otros interrogantes: ¿Qué pasaría en una organización si tuviera no sólo un equipo ágil, sino cientos?, ¿y si fuesen en vez de en una sola área, en varias con objetivos diferentes?, ¿y si encima estuvieran distribuidos geográficamente?
Ojalá fuese tan sencillo como extrapolar las mismas herramientas y metodología. Pero no lo es. Por ejemplo, ¿qué único tablero podría contener todas las iniciativas de una organización?, ¿cómo hacemos para hacer una daily con la empresa entera? Lo que queda claro es que a la hora de escalar organizacionalmente hay que repensar y reinterpretar los fundamentos de la agilidad y pensarlos en otra escala.
Además, el punto de partida en las organizaciones no es en todos los casos el mismo. Cada organización tiene un estado de madurez en términos de agilidad diferente y desde allí se debe empezar a trabajar.
Ahora bien, tenemos en claro los beneficios, tenemos cierta noción del camino que nos queda por transitar, y la pregunta que surge en este momento – además del por dónde empiezo – es qué necesito como organización atender para contribuir a lograr este objetivo. Creemos que algunas de ellas son, sin lugar a duda, las habilidades blandas que tenga nuestra gente, que van a contribuir u obstaculizar el camino dependiendo si las tienen o no. Con esto nos referimos a las habilidades de escucha, de empatía, de comunicación, de relacionamiento, de trabajo en equipo, de trabajo colaborativo, de negociación, entre otras.
Por otro lado, también está el alineamiento visión de la dirección general. ¿Podrán mis equipos estar realmente comunicados?, ¿podrán las organizaciones trabajar sin jerarquías?, ¿será posible que en la organización todos compartan la misma motivación más allá de los objetivos particulares?, ¿será posible escucharse cuando son decenas o hasta miles de personas con focos distintos?, ¿podremos alinear los intereses de distintos sectores y personas?
Algunas de estas preguntas tienen que ver con los obstáculos o desafíos que tiene cualquier proyecto ágil, ¿esto significa que estos obstáculos se potenciarán al pensar en la organización en su totalidad?
Hay varios marcos de trabajo que allanan este camino hacia la agilidad, y cada organización elegirá el que le parezca más apropiado, teniendo en cuenta su cultura, su modelo organizacional y su estado de madurez. Pero esto debe estar acompañado de entender a la organización de un modo diferente, y seguramente esa manera tiene que contemplar la forma de coexistir con la organización actual.
¿Podrán las organizaciones aprender a trabajar de esta manera?, ¿podrá el scale agile producir cambios tan significativos en la productividad de las organizaciones como las metodologías ágiles lo hacen en los equipos individuales?, ¿podremos hacerlo sin casarnos con el dogma y preservando aquello que queremos lograr con la agilidad?
Equipo Change Management de Practia
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